los 14 puntos y 7 pecados de DEMING

  Los 14 puntos y los 7 pecados de Deming:

Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial, las sugerencias de este experto cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio de las teorías de management. Los 14 elementos de Deming fueron planteados en el libro La salida de la crisis (1986), en éstos se establecen los principios de la filosofía gerencial de William Edwards Deming, quien fuera uno de los pioneros de la gestión de la calidad, con lo que ella significa para la vida empresarial moderna.

Biografía de Deming, Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de "Calidad Total". Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento del Japón después de la segunda guerra mundial.

Fecha de nacimiento: 14 de octubre de 1900 Lugar de nacimiento: Sioux City, Iowa, Estados Unidos

LOS 14 PUNTOS DE DEMING:

1. Crear conciencia en los propósitos.

  Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta estable y permanente, dentro de los objetivos a largo plazo de la organización.

2. Adoptar una nueva filosofía.

Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone la implicación de todos los sujetos involucrados.

3. Terminar con la practica de comprar a los mas bajos precios.

Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en todo el proceso de producción.

4. Establecer liderazgo.

Un líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y no en corregir productos. 

Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia de las condiciones que necesitan ser corregidas

5. Eliminar slogans vacíos.

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslogan y exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming -

6. Eliminar cuotas numéricas.

Las metas es como “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por sí solas, a menos que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que se hace, lo que resulta en administrar por miedos.

7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo.

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el personal operativo debe entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse. Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.

8. Desechar temores

 Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro. Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming -

9. Romper las barreras entre departamentos.

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización, Para eliminar las barreras, la organización puede implementar la gestión por procesos (un enfoque 

 multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización gerencial.

10. Tomar acciones para lograr la transformación.

Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para conseguir el cambio.

La transformación es trabajo de todos.

11. Mejorar siempre y constantemente el proceso de producción y servicio.

 El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.

12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como la inspección no mejora la calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

13. Remover barreras para apreciar la mano de obra.

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y conflictos.

14. Reeducar vigorosamente.

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos anticuados de entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos métodos. 

LOS 7 PECADOS DE DEMING:

1. Creencias de constancia en los propósitos

 La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal. Es la evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora continua de la empresa.

2. Enfatizar las ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.

Sólo se pueden  toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos.

3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual.

Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de la empresa.

4. Movilidad de la administración principal.

La alta rotación de gerentes de mandos altos y medios produce una inconstancia en los propósitos y objetivos del propósito gerencial. 

5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.

Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Así sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal.  

Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso de la compañía.

6. Costos médicos excesivos.

La falta de motivación del personal, las malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa ya que su finalidad es solo producir. 

7. Costos de garantías excesivos.  

La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantías provoca una avalancha de desprestigio muy difícil. Debemos recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus colegas, amigos, etc.